Le suivi de la productivité des collaborateurs a toujours été une préoccupation des entreprises et des managers et le passage vécu (ou plutôt subit) au travail à distance suite à la pandémie de COVID-19 n’a fait que remettre le sujet sur la table.

Historiquement la productivité a été définie par le nombre de tâches accomplies sur une période de temps donnée. C’est évident pour des activités de production simples (une personne fabrique un objet).

La productivité individuelle ne fait pas tout

C’est déjà beaucoup moins évident pour des activités de production plus complexes lorsque plusieurs personnes produisent des choses différentes qui une fois assemblées donnent un produit final. Ca n’est pas parce qu’on fabrique des boites de vitesse, des roues et des carrosseries plus vite qu’on fabrique des voitures plus vite. Déjà parce que tant que tout n’est pas assemblé on a juste du stock et aucun produit fini à vendre. Ensuite parce qu’il ne sert à rien d’optimiser la productivité d’un poste si un autre est peu productif. On se satisfera d’être très productifs sur la fabrication de roues mais si on produit les carrosseries moins vite que les roues ça ne sert à rien. On crée un stock de roues (donc on perd de l’argent) et si on n’arrive pas à augmenter la fabrication de carrosseries l’attitude la plus intelligente est de diminuer le nombre de roues produites, donc réduire la productivité de ce poste. Dans un tel contexte la seule productivité qui compte est celle du goulot d’étranglement. Cela peut sembler évident mais il a fallu longtemps pour comprendre qu’il fallait regarder la chaine dans son ensemble et pas seulement chacun de ses composants pris individuellement.

Tout cela c’est pour le monde industriel avec des flux visibles et, surtout, facilement quantifiables. Pour ce qui est des métiers où on ne manipule et produit que de l’information on a toutefois appliqué les mêmes recettes originelles sans en apprendre les leçons ce qui me fait souvent dire que le monde du “travail du savoir” est beaucoup moins intelligent que l’industrie quand il s’agit de comprendre et analyser les flux de production et en tirer des leçons.

Microsoft a récemment introduit un composant dans Microsoft 365 appelé le Microsoft Productivity Score. Ce score prend en compte pour chaque collaborateur la fréquence à laquelle il consulte ses emails, le nombre de réunion vidéos auquel il participe, le nombre d’email envoyé, répondu, la participation aux conversations de groupe et pleins d’autres choses que l’on peut tracer dans l’utilisation que chacun a des outils de la suite : Outlook, Teams, Word, Excel, Yammer, Sharepoint, Skype etc. et en déduit une note individuelle.


Le Score de productivité individuel : l’arbre qui cache la fôret

L’annonce a provoqué une levée de bouclier sur le thème du flicage individuel des collaborateurs et ça n’est que légitime même si on savait que la surveillance du collaborateur à distance devenait un sujet majeur dans la mesure où il constitue le palliatif le plus simple à la confiance. Faute de bascule dans une culture du résultat on fait avec les moyens du bord quitte à adopter des pratiques qui ne correspondent plus à la réalité du travail aujourd’hui.

Les protestations ont été telles que Microsoft a intelligemment fait machine arrière pour ne fournir qu’un score par équipe. C’est plus en phase avec ce que je disais plus haut même si largement perfectible mais je suis surpris qu’à Redmond il n’y ait eu personne pour s’inquiéter avant l’annonce du produit et ainsi s’éviter une mauvaise publicité

Alors bien sûr ce sujet m’a intéressé voire indigné mais je suis surpris que finalement peu de personnes n’aient soulevé le vrai problème de ce score. Que l’idée d’un score individuel ne soit pas pertinente, puisse entrainer des comportements néfastes dans l’évaluation des salariés et soit éthiquement contestable, soit. Mais c’était tellement gros que cela ne pouvait pas fonctionner. La preuve. Par contre en focalisant l’attention il l’a détournée du vrai danger : une conception totalement hors sujet et, pire, dangereuse, de la productivité.

Et autant la question du score individuel était une maladresse ponctuelle facile à régler autant le reste peut introduire un biais durable et néfaste.

Travailler dans un un monde de surcharge informationnelle

Aujourd’hui l’utilisateur type de Microsoft 365, comme toute personne manipulant de l’information dans son travail, travaille dans un contexte de surcharge informationnelle. Nous produisons individuellement et collectivement de plus en plus d’information. En réponse à cette information nous en produisons encore davantage sous forme de mails, chats, réunions, documents, discussions etc.

Nous sommes arrivés à un stade où

  • Nous recevons tellement d’information que nous n’avons pas le temps de la traiter.
  • Nous recevons de plus en plus d’information inutile. Non pas que l’information n’ait pas une utilité en elle-même mais elle n’est pas toujours utile à celui à qui on l’envoie.
  • Plus on reçoit d’information plus on en génère.
  • La masse d’information disponible est telle qu’on passe l’essentiel de son temps à chercher l’information utile.

Pour dire les choses autrement l’objectif d’un collaborateur ne doit plus être de traiter tout ce qu’il reçoit sinon il y passerait son temps. Oui, car encore faut il le rappeler, traiter et générer de l’information n’est pas une fin en soi mais un moyen et ça on a tendance à trop souvent l’oublier. Son objectif est de savoir ce qu’il faut traiter ou non, distinguer ce qui va être utile à sa mission ou non, prioriser ses tâches et in fine produire la valeur qu’on attend de lui (qui n’est pas de traiter de l’information).

Business vs Busy-ness

Si l’on reprend les indicateurs proposés dans le Microsoft Productivity Score, je ne vois que des indicateurs qui stimulent l’activité, pas la la productivité.

Un collaborateur sera donc productif s’il participe à des conversations, s’il lit souvent sa boite aux lettres, s’il répond à beaucoup d’emails et en envoie encore davantage etc. Moi je ne ne vois rien là dedans qui montrerait qu’un de mes collaborateurs est productif. A l’inverse, que ce soit au niveau individuel ou collectif, voire flamber certains d’entre eux m’inquiéterait et serait à mes yeux un signe dangereux d’improductivité actuelle ou à venir.

  • Surveiller sa boite email régulièrement ? Tout le monde vous dira que 3 fois par jour suffisent. Au delà on est dirigé par sa boite mail plus qu’on ne dirige son propre travail.
  • Répondre à tous les emails ? Surtout pas ! C’est ajouter du bruit au bruit. J’ajouterai que si une personne a un bon usage des outils collaboratifs elle en recevra peu et y répondra encore moins. Est-elle blamable pour cela ?
  • Contribuer sur un réseau social ou un outil de partage des connaissances ? Oui ça a beaucoup d’importance mais quand on en fait un indicateur on pousse les gens à contribuer pour contribuer indépendamment de la valeur partagée.
  • Assister à des réunions en vidéo ? La vraie question est de savoir si la réunion est utile, bien préparée, bien suivie.

Je retrouve là le bon vieux débat business vs busy-ness.

Le business c’est le résultat final que cela produit. La mission. L’atteinte des objectifs.

Le busy-ness c’est être occupé. Pour de bonnes mais aussi de mauvaises raisons. C’est être actif sans pour autant produire quelque chose. Cela peut être subi (réagir aux messages des autres et pâtir de leur mauvaise organisation du travail que les moyens de collaboration modernes rendent contagieuse) mais aussi choisi (je me donne un air débordé et je bricole des trucs sur mon ordinateur pour faire croire que je travaille).

C’est toute la différence entre faire son travail et avoir un impact, d’un côté et brasser de l’air de l’autre.

Alors bien sûr on me dira qu’on peut se servir de ces indicateurs pour détecter les gens mal organisés et les aider à mieux gérer leur effort et ne pas s’ensevelir sous des tâches improductives dans une logique de court terme. Vous savez quoi ? Je n’y crois pas. Il est plus simple de se servir de ces indicateurs de manière punitive que pédagogique et l’être humain aime aller au plus simple. Et je ne parle pas de capacité des managers à prendre le recul nécessaire.

L’entreprise : un élevage de hamsters

En 2008 Mike Song et Vicki Hasley ont écrit “The Hamster Revolution” qui traitait de l’email, rapidement suivi de “The Hamster Revolution for Meetings“, des livres qui n’ont pas pris une ride. L’idée sous jacente était de dire “gérez les avant qu’ils ne vous gèrent”.

L’image du Hamster dans sa roue illustre tout le problème que nous avons avec nos outils de communication, nos réunions etc. Plus le Hamster coure vite plus il doit courir vite. C’est pareil pour nous. Plus on reçoit d’emails plus on en envoie et plus on en reçoit. On commence par faire des réunions puis des réunions pour préparer les réunions puis des réunions pour débrieffer des réunions… Vous avez compris je pense.

Le second message de “The Hamster Revolution”, si on prend un peu de recul, c’est de se méfier de la tyrannie du court terme qui nous fait perdre de vue notre objectif final. Un court terme dont on est rapidement rendu prisonnier si on ne sait pas reprendre la main et dominer nos outils de communication qui nous plongent dans un monde en temps réel dont il faut savoir s’extirper.

Avec de tels indicateurs on va élever des hamsters. Des gens qui vont s’épuiser inutilement. Mais pire encore : des gens qui vont s’épuiser inutilement sans rien produire. Pour reprendre l’exemple du début de cet article, des gens qui vont fabriquer de plus en plus de roues, de boites de vitesse, de colonnes de direction…sans aucune garantie qu’à la fin tout cela contribue à fabriquer plus de voitures. Et je peux même vous dire par expérience que le résultat sera d’en fabriquer moins car on on fabriquera des roues destinées à un modèle différent de celui qu’on doit produire.

Le résultat final on le mesure dans un CRM, un SIRH, un outil de gestion de projet, un outil de gestion de la production, un ERP…ici on ne parle que d’indicateurs intermédiaires. Pire : des indicateurs intermédiaires déconnectés de la mesure du but final, le seul qui compte. Prouvez moi que le nombre d’emails envoyés aide à vendre plus et à produite de manière plus rentable…

Alors si vous voulez inciter vos équipes à brasser de l’air vous pouvez désormais mesurer en temps réel à quelle vitesse le ventilateur tourne. Si vous voulez avoir des résultats apprenez leur à trier, prioriser, s’organiser, ne jamais perdre de vue l’objectif final. Et évitez objectifs contradictoires et injonctions paradoxales tels que “tu dois terminer ce projet dans les temps et les budgets” et “tu n’écris pas assez de mails”.

Si vous pensez que le Microsoft Productivity Score ou tout outil similaire va vous aider à être un meilleur manager vous vous êtes donc trompé de métier.

Le manager n’est pas un Customer Success Manager

Ah j’allais oublier un détail. Le Microsoft Productivity Score a un intérêt : mesurer l’utilisation d’un outil et donc son adoption par les utilisateurs. Des indicateurs très utile pour les CSM (Customer Success Managers) qui fleurissent depuis quelques années chez les éditeurs de logiciels (oui depuis qu’on est en mode Saas avec des abonnements annuels on se préoccupe davantage que ce qu’on vend est utilisé sinon le client va arrêter de payer).

Alors oui mesurer l’utilisation de tel ou tel outil est utile pour un CSM…mais un manager n’est pas un CSM. Je vois bien le coup de génie qui a poussé à se dire “l’air de rien on va faire faire notre job aux managers”, mais non ça ne fonctionne pas comme ça.

On pourrait aussi disserter sur le fait de savoir si un CSM s’occupe plus du succès du client ou de l’éditeur mais ça mériterait un article à part. Mais admettre que l’utilisation d’un outil ne présume pas du résultat final c’est déjà avoir une partie de la réponse.

Car à la fin au lieu de Microsoft Productivity Score on aurait pu parler de “Microsoft Utilisation Score”, cela aurait évité tout débat en rendant les choses claires.

https://www.lejournaldesrh.fr/comment-inciter-vos-collaborateurs-a-brasser-du-vent-au-lieu-detre-productifs/