« Le télétravail n’est efficace que si l’on fait confiance aux travailleurs »

André-Yves Portnoff appelle les entreprises à sortir d’une vision court-termiste de profit immédiat pour adopter une logique d’investissement durable, basée sur la confiance et la flexibilité au travail.

Alors que les salariés aspirent à une grande flexibilité au travail, comment expliquer que certains freins perdurent au déploiement du télétravail dans les entreprises françaises ? Ne faut-il pas remettre la confiance au cœur de la relation de travail plutôt que d’intensifier le contrôle des collaborateurs ? Enfin, quelle stratégie les entreprises doivent-elles privilégier pour se relever de la crise ?

André-Yves Portnoff, conseiller scientifique de Futuribles international et professeur associé à la Haute Ecole de Gestion de Fribourg et à celle de Genève, nous livre ses réflexions sur ces sujets décisifs pour les professionnels RH. Il prône notamment un management basé sur la confiance et un contrôle du travail par le résultat pour permettre aux entreprises de survivre dans un environnement hautement concurrentiel. Entretien.

Vous écrivez que la flexibilité des lieux et des horaires du travail est une aspiration ancienne et universelle des actifs. Quel a été l’impact du télétravail durant les confinements successifs sur cette tendance ?

Plus de deux tiers des travailleurs à travers le monde aspiraient dès avant la crise à un travail flexible, tant sur le choix du lieu de travail que sur celui de ses horaires. Le désir derrière ce souhait ? Mieux concilier vie professionnelle et vie familiale, qui s’interpénètrent nécessairement. On ne peut pas se concentrer si le téléphone sonne sans arrêt, si nos collègues nous sollicitent en permanence et qu’on enchaîne les réunions impromptues. Quand on a besoin de se concentrer, mieux vaut travailler chez soi.

Avec l’instauration du télétravail contraint, les entreprises ont été obligées de demander à plus du tiers de leurs salariés de travailler depuis chez eux. La première semaine du confinement de mars 2020, les gens étaient traumatisés, mais surtout à cause de la crainte de la Covid et du danger à sortir (lorsqu’on parle des tensions nerveuses créées par le télétravail actuellement, il faut tenir compte de son contexte particulier en pleine pandémie !).

Dès avril 2020, les deux tiers des télétravailleurs français se déclaraient ravis de travailler à distance. Certains trouvaient difficile de travailler avec leurs enfants et leur conjoint dans les parages, mais ils estimaient qu’ils étaient tout de même moins dérangés que sur leur lieu de travail classique : moins de réunions inutiles, moins d’appels… En outre, la plupart des salariés ont maintenu le contact, pratiquement quotidiennement, avec leurs collègues de travail.

Globalement, on peut donc dire que le contexte actuel a renforcé cette aspiration des travailleurs à davantage de souplesse dans l’organisation du travail. Selon la dernière étude de Harris Interactive, publiée en février, 68 % des Français estiment que le télétravail est favorable aux travailleurs. La proportion atteint même 75 % parmi les personnes qui ont télétravaillé ; séduites, elles souhaitent à 81% le développement du télétravail. L’encadrement est moins favorable au télétravail que les travailleurs eux-mêmes. Peut-être parce que, selon le dernier baromètre CFDT Cadres-Kantar, trois cadres sur cinq se sentent « incapables de porter les décisions de leur hiérarchie ».

Quels sont les freins, du côté des entreprises françaises, au déploiement du télétravail?

Dans tous les pays, on note que le principal frein au télétravail est la méfiance envers les travailleurs et l’assimilation du travail à de la présence. Les managers se posent cette question : que vont faire mes collaborateurs s’ils sont chez eux, loin de mes yeux ? Il y a quelques années, le numéro 4 d’un grand constructeur automobile m’indiquait que son entreprise trouvait tout à fait normal qu’il travaille chez lui le soir. En revanche, ses collègues le regardaient de travers lorsqu’il passait depuis son bureau un appel pour savoir comment allaient ses enfants. Ce déséquilibre intervient à tous les niveaux.

La culture de la méfiance s’est développée dans la plupart des grandes organisations occidentales, et particulièrement en France, au cours des trente dernières années. Mon ami Hervé Serieyx, auteur, entre autres ouvrages, de Zéro mépris, dénonce avec moi dans notre livre, Alarme citoyens ! Sinon, aux larmes !, le retour du taylorisme qui a des conséquences extrêmement graves sur la productivité et la compétitivité françaises.

« Il existe un lien très fort entre les performances d’une entreprise, la confiance qu’elle accorde à ses employés, le sentiment de qualité de lien humain qu’ont les employés et le succès du télétravail. »

Ce néotaylorisme prend la forme d’un management basé sur la méfiance, d’une organisation trop hiérarchique, compartimentée, sans vision stratégique. Il existe un lien très fort entre les performances d’une entreprise, la confiance qu’elle accorde à ses employés, le sentiment de qualité de lien humain qu’ont les employés et le succès du télétravail. Ce dernier devrait être basé sur la confiance alors qu’on a constaté un boom des achats de logiciels destinés à surveiller les collaborateurs chez eux. Il y a une perversion du management taylorien qui pousse à profiter du télétravail pour espionner encore plus les gens, y compris chez eux. Or, le fait de trop contrôler les gens leur enlève leur engagement, leur donne envie de tricher et s’avère contre-productif.

Autre travers de ce management taylorien : il fait très souvent échouer la digitalisation des grandes entreprises. Car il n’associe pas les équipes à l’introduction du digital alors que ce sont elles qui vont ensuite devoir l’exploiter.

Une étude Capgemini-MIT montre que les entreprises qui ont investi massivement dans le digital au cours des dernières années, mais ont conservé un mode de management basé sur la méfiance, enregistrent 11% de profitabilité en moins que la moyenne des sociétés étudiées. Celles qui ont réalisé le même niveau d’investissement financier dans le numérique, mais avec une organisation cohérente accordant une grande place aux initiatives des collaborateurs et au partage d’expérience horizontal, ont gagné 26% de profitabilité. Enfin, les entreprises qui ont peu investi dans le digital, mais ont mis en œuvre un bon management, affichent 9% de profitabilité de plus. Conclusion : mieux vaut investir moins mais intelligemment en faisant confiance aux gens et en organisant le maximum d’échanges horizontaux qu’investir massivement mais stupidement.

Quelle stratégie les entreprises peuvent-elles adopter pour pérenniser le télétravail ?

Le télétravail ne peut être efficace que si l’on fait confiance aux travailleurs et que l’on observe leurs résultats et non l’application des procédures. Les entreprises doivent mener une révolution managériale et revoir leur grille de lecture sous cet angle : est-ce que tel collaborateur obtient des résultats ? Des études montrent que la productivité individuelle est supérieure en télétravail. Par contre, la productivité collaborative est souvent inférieure à distance pour les salariés qui n’avaient jamais télétravaillé avant. Ce qui démontre qu’il faut faire un effort de formation des travailleurs et des managers car, l’une des raisons pour laquelle les managers ne sont pas tous convaincus par ce mode de travail, c’est parce qu’on ne leur a pas donné les moyens d’encadrer efficacement leurs équipes à distance.

Autre point important : le travail à distance ne doit plus être l’apanage des cadres. Actuellement, quasiment tous les ouvriers travaillent sur site quand, dans le même temps, la majorité des cadres télétravaillent. L’entreprise a besoin de mobiliser la totalité de son intelligence collective. Il ne faut plus raisonner en termes de métiers mais de fonctions, car certaines d’entre elles peuvent être remplies à distance, même dans des métiers classés non télétravaillables. On découvre alors, montre une étude de Boostrs, que l’on passe de 30% de télétravailleurs potentiels à 60%.

« Dès le processus de recrutement, l’employeur a intérêt à se mettre d’accord avec son futur salarié sur le niveau de flexibilité de ses lieux et horaires de travail. »

Allons plus loin: même un travail totalement lié à une machine peut être, en partie, effectué à distance, car il suppose de réfléchir. Et la nouveauté d’un monde interconnecté, c’est qu’à distance, on peut non seulement converser avec un collègue, un client, un fournisseur, mais aussi intervenir sur un équipement : celui-ci est forcément localisé, mais l’homme qui le gère peut se trouver n’importe où, tant qu’une modification matérielle n’est pas nécessaire. Les experts de Michelin analysent à Clermont-Ferrand les données émises par des flottes de camion et optimisent ainsi à distance les consommations en carburant de leurs clients.

Aujourd’hui, je suis convaincu que, dès le processus de recrutement, l’employeur a intérêt à se mettre d’accord avec son futur salarié sur le niveau de flexibilité de ses lieux et horaires de travail. Il faut une concertation sur la flexibilité du travail. Or, une enquête de Génie des lieux révélait en janvier que 83 % des directions, en France, n’avaient pas consulté leurs salariés sur l’évolution du travail, 61% n’envisageaient pas de le faire. 52 % des entreprises affirmaient qu’elles ne laisseraient pas aux collaborateurs le choix du lieu de travail.

Les entreprises gagnantes, celles qui sauront mobiliser leur intelligence collective, seront de plus en plus amenées à aider les travailleurs à organiser leur lieu de travail à leur domicile (ou ailleurs) et à prendre en charge leur équipement en mobilité et domestique. Les recruteurs devront inciter à consentir ces efforts pour continuer à séduire et conserver les talents. Et tenir compte du fait que, pour plus de 8 travailleurs sur 10, lors du recrutement, le refus du télétravail est un signe négatif.

De quelles bonnes pratiques de l’étranger les entreprises françaises pourraient-elles s’inspirer en matière de télétravail ?

En Allemagne et en Italie, on parle de plus en plus du smart working : c’est un télétravail convenu, négocié, pour lequel les deux parties, employeurs et employés ont donné leur avis.

Des entreprises allemandes ont également mis en place, il y a cinq ou six ans, des « horaires de travail fondés sur la confiance », les HTC : elles renoncent à contrôler le temps de travail de leurs salariés, évaluant leurs performances uniquement sur la base de leurs résultats. Ce n’est pas par hasard que les sociétés allemandes les plus productives sont presque deux fois plus nombreuses à utiliser ces HTC que les moins productives. Les HTC facilitent l’adoption du télétravail.

Plus généralement, beaucoup d’entreprises et d’administrations françaises doivent se demander pourquoi l’industrie hexagonale investit plus que ses principaux concurrents mais récolte de moins bons résultats économiques. La réponse se trouve dans bien des études, par exemple dans l’enquête internationale d’Ipsos pour Steelcase en 2016. La France a le record de la plus faible proportion de salariés « fortement engagés et très satisfaits »: 5% contre 12% en Allemagne et 13% en moyenne. Un tiers seulement des salariés français considèrent que leur employeur les reconnaît, les valorise et s’intéresse à leur bien-être, contre plus de 50% outre-Rhin et dans le monde. Nous devons réussir une révolution managériale et organisationnelle pour sortir par le haut de la crise !

Vous appelez à repenser le temps de travail en acceptant le fait que le travail ne doit plus être mesuré en nombre d’heures. Comment faire, concrètement, pour mettre en place cette nouvelle approche dans une entreprise ?

C’est quoi travailler ? C’est produire de la valeur ! Même dans le travail physique, ce qui créé la valeur, ce n’est pas la fatigue manuelle, c’est la sensibilité, l’intelligence qui sont derrière la main. Je propose de distinguer trois temps de travail. D’abord le temps de présence aux périodes et sur le(s) lieu(x) convenus : le temps de travail légal, qui se mesure en heures et permet aux acteurs sociaux de se disputer sur quelque chose de précis… Ensuite, il y a les moments où on accepte de recevoir des coups de fil, des messages en ligne et de discuter avec collègues et clients. Et, le temps le plus important : celui où arrivent les idées.

Les nouvelles idées essentielles pour la créativité, l’agilité, la gestion de la qualité des organisations surgissent largement en-dehors du temps et du lieu de travail légaux de l’ensemble du personnel, pas des seuls cadres. Encore faut-il que les salariés aient envie de recueillir ces idées, de ne pas les laisser se perdre, de les approfondir alors qu’ils se trouvent pendant leur vie privée, au milieu de leur famille ou en plein loisirs. Cette part de travail échappe au contrôle des directions, qu’elles le veuillent ou non. Les entreprises qui ne seront pas capables de la valoriser se trouveront moins compétitives que les autres.

« Une entreprise ne reste viable dans la durée que si elle réussit à convaincre ses actionnaires, ses clients d’aujourd’hui, mais aussi ceux de demain, qu’elle créé de la valeur pour eux. »

Si l’on veut que les gens acceptent de réfléchir pour leur employeur dans leurs moments consacrés à la vie privée, il faut que leur travail ait du sens dans leur vie. Pour créer de la valeur, les entreprises sont confrontées à un problème de valeurs au sens éthique du terme. Une entreprise ne reste viable dans la durée que si elle réussit à convaincre ses actionnaires, ses clients d’aujourd’hui, mais aussi ceux de demain, qu’elle créé de la valeur pour eux. Elle doit inventer ces clients de demain, et pour cela, il lui faut disposer de la créativité de ses salariés et de ses partenaires extérieurs. Or, elle ne peut pas mobiliser dans la durée leurs intelligences tout en les prenant pour des imbéciles, en ne les respectent pas. Elle doit donc construire des relations loyales avec ses parties prenantes internes et externes si elle veut bénéficier des collaborations positives et durables indispensables pour innover et ne pas mourir dans un environnement en changements constants.

Selon vous, les entreprises sont aujourd’hui amenées à choisir entre deux options : « une vision court-termiste de profit immédiat pour quelques-uns » et une autre, de long terme, basée sur un management de confiance et un contrôle du travail par le résultat. Comment mettre en œuvre la seconde ?

Cela revient à se poser cette question : comment les entreprises vont-elles sortir de la crise ? Dès leur reprise d’activité, elles vont se retrouver en concurrence avec les majors du digital américaines et asiatiques qui désirent investir tous les pans de notre société :  l’alimentation, le commerce, la santé, la banque, les assurances… Ces grandes entreprises vont détrôner la plupart des acteurs classiques s’ils ne sont pas capables de se réinventer.

Nos entreprises doivent donc tirer les leçons des erreurs qui les ont plongées dans cette crise globale : une vision court-termiste qui a fait passer la vie des hommes après le profit de certains. Une logique d’après laquelle on a géré les hôpitaux comme de mauvais commerces, on a regardé les budgets annuels, à la différence de ces entreprises notamment allemandes qui évaluent la productivité sur trois ans. Cette politique de court-terme, les yeux fixés sur le profit financier immédiat des actionnaires, est dangereuse. Elle fragilise les entreprises et en a déjà coulées beaucoup car, tout à fait contraire à un pari de confiance sur les employés, elle dégrade l’intelligence collective.

Dans la plupart des secteurs, particulièrement en santé, il faut investir sur plusieurs années pour innover. Les entreprises qui investissent à long terme créent nettement plus d’emplois, mais aussi plus de capital et plus de bénéfices. Nous sommes condamnés à choisir entre procurer à quelques-uns des gains immédiats mais mourir très vite, ou reconstruire le développement de l’économie et de la société européenne, en investissant sur le long terme, sur les hommes, en créant réellement de la valeur pour toutes les parties prenantes et pas seulement pour l’actionnaire. Edgar Morin a écrit, en exergue de notre ouvrage, cette phrase qui est plus que jamais d’actualité : « il faut cesser de sacrifier l’essentiel à l’urgent, car l’essentiel est devenu urgent. »

https://www.helloworkplace.fr/teletravail-confiance-flexibilite/